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1、騰訊有pos機么
騰訊有pos機么
“騰訊在零售業(yè)所投入的全部精力，其實(shí)是在解決一個(gè)難題：到底人在哪一個(gè)節點(diǎn)，可以被數字化觸達、產(chǎn)生互動(dòng)以及實(shí)質(zhì)影響決策行為?！?/p>
文 | 楊亞飛
零售老板內參獨家專(zhuān)稿 未經(jīng)許可不得轉載
核心導讀：
1.智慧零售戰略合作部成立第二年，騰訊打算如何投身零售業(yè)？
2.定位工具箱和電話(huà)線(xiàn)，騰訊為何仍要加注ToB業(yè)務(wù)？
3.什么是.com2.0？誰(shuí)在推動(dòng)“三通工程”落地？
二次現身CCFA零售峰會(huì )時(shí)，林璟驊不由得多了些感慨。一年前的農歷新年后，騰訊智慧零售戰略合作部才剛剛成立。作為項目一把手、騰訊集團副總裁的林璟驊，此后藉由CCFA 2018中國零售數字化創(chuàng )新大會(huì ) “牽線(xiàn)”，攜團隊首次現身。而在這，騰訊智慧零售理念也首次為外界所知。
“我們本來(lái)不是做零售，也不是做電商的?！比缃褚荒赀^(guò)去，林璟驊再度回憶起那次亮相時(shí)，仍不忘在開(kāi)場(chǎng)時(shí)強調騰訊在零售業(yè)的一貫立場(chǎng)，“希望成為數字化助手”。
這是一個(gè)從0到1的過(guò)程。零售商們情況相似，在同一時(shí)期，零售業(yè)人、貨、場(chǎng)的數字化升級改造，正在各細分領(lǐng)域展開(kāi)探索，但對于一貫保守、謹慎的傳統零售人而言，線(xiàn)上市場(chǎng)與其說(shuō)潛力大，其實(shí)更多一份“摸著(zhù)石頭過(guò)河”的陌生感。
“真正的困難點(diǎn)是人的數字化?！绷汁Z驊表示，騰訊在零售業(yè)所投入的全部精力，其實(shí)是在解決一個(gè)難題：到底人在哪一個(gè)節點(diǎn)，可以被數字化觸達、產(chǎn)生互動(dòng)以及實(shí)質(zhì)影響決策行為。
顯然，比起通過(guò)新技術(shù)來(lái)實(shí)現商品、場(chǎng)景數字化，影響消費者決策這件事要棘手很多。林璟驊和他的團隊，將這種轉型稱(chēng)為一項“CEO工程”，其中涵義再明顯不過(guò)，零售商要想從數字化嘗到甜頭，首先眼光要放在“頂層設計”上，自上而下進(jìn)行改革。甚至必要時(shí)，也要對組織架構“動(dòng)刀”。
這同樣適用于騰訊自身：大約在新合作部成立半年之后，騰訊便啟動(dòng)了新一輪組織架構調整，在原有七大事業(yè)群（BG）基礎上，重組整合為新的六大事業(yè)群，并成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG），聚焦服務(wù)多產(chǎn)業(yè)數字化升級——智慧零售正在其列。
而現如今，智慧零售戰略合作部成立一年之際，林璟驊又再次宣布新的工作重心——構建屬于每一個(gè)零售商的.com2.0私域業(yè)態(tài)集合體，讓每一個(gè)零售商，都可以將過(guò)往積累下來(lái)的數字化資產(chǎn)和觸點(diǎn)，集中到小程序官方旗艦店、官方導購、社交裂變三大業(yè)態(tài)，促成線(xiàn)上規?；灰?。
騰訊智慧零售走過(guò)試水期，似乎開(kāi)始逐漸進(jìn)入自己的改造節奏當中。
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工具箱與電話(huà)線(xiàn)：騰訊投身ToB爭奪戰
新的組織架構調整，釋放出一個(gè)明顯信號，騰訊將投入大量資源和精力，做好產(chǎn)業(yè)連接器角色，用于爭奪競爭激烈的ToB業(yè)務(wù)市場(chǎng)。騰訊公司總裁劉熾平表示，“連接一切”是騰訊的戰略目標。
而在這輪風(fēng)暴降臨前，騰訊歷史上已經(jīng)有過(guò)兩次大的調整：第一次發(fā)生在2005年，騰訊從核心業(yè)務(wù)QQ出發(fā)，陸續布局無(wú)線(xiàn)服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)、游戲、媒體等多元化業(yè)務(wù)。舊的職能式架構弊端凸顯，并被騰訊淘汰，轉而B(niǎo)U化（Business Unit 業(yè)務(wù)系統），以產(chǎn)品為導向，由事業(yè)部EVP負責整個(gè)業(yè)務(wù)，向“事業(yè)部制”進(jìn)化。單獨業(yè)務(wù)，單獨CEO帶隊。
騰訊第一次組織架構調整示意圖，來(lái)源：網(wǎng)絡(luò )
一直到2009年，除了電商、搜索，騰訊幾乎搶占了每個(gè)領(lǐng)域的話(huà)語(yǔ)權。坊間甚至流傳著(zhù)一種說(shuō)法，要創(chuàng )業(yè)就要面臨三件事：生或死，以及騰訊。
同一年，中國互聯(lián)網(wǎng)界還發(fā)生了兩件影響深遠的事：微信完成從1.0版本到3.0版本的迭代，確定熟人社交產(chǎn)品形態(tài)；另一件事則發(fā)生是當年11月11日，首屆淘寶商場(chǎng)雙十一（后更名為天貓雙十一）開(kāi)啟，電商行業(yè)正式進(jìn)入黃金十年。
第二輪調整發(fā)生在2012年，彼時(shí)QQ還散落在QQ、無(wú)線(xiàn)QQ、QQ增值服務(wù)和SNS業(yè)務(wù)三個(gè)板塊，內部協(xié)調出現問(wèn)題，“當團隊規模變大后，很容易會(huì )滋生出一些大企業(yè)毛病?！瘪R化騰還為此拋出一個(gè)疑問(wèn)，騰訊到底如何才能克服大企業(yè)??？
為了減少部門(mén)間相互扯皮和惡性競爭，騰訊開(kāi)始BG化（Business Group事業(yè)群）組織架構調整，將原有業(yè)務(wù)系統升級為事業(yè)群制。微信在這之后，則獨立成為微信事業(yè)群（WXG）。
耐人尋味的是，智慧零售合作部的前身，也正是騰訊戰略發(fā)展部的一個(gè)專(zhuān)項小組，彼時(shí)主要負責協(xié)調、整合各產(chǎn)品部門(mén)與實(shí)體零售商的合作方案。新部門(mén)成立后，原來(lái)的合作繼續進(jìn)行，但騰訊自此終于有了正式的“第一窗口”。
一端是零售市場(chǎng)，一端是騰訊內部產(chǎn)品能力。但想把它們連接起來(lái)，并非一件易事。而除了騰訊之外，阿里巴巴也在虎視眈眈，兩家巨無(wú)霸企業(yè)思路相似，無(wú)一不在押注人貨場(chǎng)數字化的增量市場(chǎng)，但風(fēng)格迥異的打法與思路，仍讓這一波轉型競賽，多了不少濃重火藥味。
林璟驊去年接受《零售老板內參》APP(微信ID：lslb168）采訪(fǎng)時(shí)表示，騰訊的做法是，用一些是通用型平臺推進(jìn)合作進(jìn)展，諸如小程序設計框架、微信支付掃碼作為碼的構成、POS機改造原則等。而個(gè)性化需求部分，則由小程序提供產(chǎn)品支持。
此外，一個(gè)重要策略，則是通過(guò)打造定制化解決方案、行業(yè)標桿案例來(lái)實(shí)現。這主要跟轉型意愿強烈、有一定技術(shù)及數字化基礎的頭部商家合作。
值得一提的是，截至2018年底，這一標桿清單上的企業(yè)已經(jīng)超過(guò)20家，包括永輝超市、沃爾瑪、步步高、天虹商場(chǎng)、優(yōu)衣庫、都市麗人、家樂(lè )福等一眾品牌，智慧零售貢獻業(yè)績(jì)量達10%。
騰訊2018年標桿案例合作企業(yè)圖示
這種標桿案例的打造，也對微信服務(wù)商生態(tài)產(chǎn)生了根本影響。微信第三方服務(wù)商奪冠互動(dòng)創(chuàng )始人王文龍認為，微信官方通過(guò)塑造一些行業(yè)標桿，也在潛移默化中幫助搭建服務(wù)商體系，引導服務(wù)商去深入行業(yè)做一些垂直的解決方案。
這些案例基于騰訊“七種工具”實(shí)現，分別對應微信公眾號、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊云、企業(yè)微信、泛娛樂(lè )IP，以“工具箱”的形式，向零售商輸出數字化解決方案。
不同業(yè)務(wù)部門(mén)分工截然不同。跟騰訊打交道已有多年，天虹商場(chǎng)數字化經(jīng)營(yíng)中心總經(jīng)理譚曉華表示，天虹與騰訊在數字化方面的合作，智慧零售戰略合作部起到很好的牽頭和資源對接作用。
“戰略目標影響了整個(gè)騰訊內部各條干線(xiàn)行為變化，大家都更積極地參與到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中來(lái)?！弊T曉華告訴《零售老板內參》，當然涉及到微信支付、企業(yè)微信、社交廣告、小程序、騰訊云等具體業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)合作，天虹商場(chǎng)仍會(huì )與騰訊相應業(yè)務(wù)團隊進(jìn)行深度對接。
而與不同業(yè)務(wù)團隊溝通，能力利用組合，也有了進(jìn)一步拆解的空間。微信事業(yè)群副總裁耿志軍表示，微信將其所能理解的產(chǎn)品和行業(yè)能夠結合的地方，劃分為三類(lèi)：微信生態(tài)能力工具箱、微信支付基礎能力工具箱、微信支付行業(yè)應用產(chǎn)品功能工具箱。這些工具箱涵蓋近100項能力，企業(yè)可以根據自身需求進(jìn)行自由拼裝。
——這更多是一個(gè)理想狀況，每個(gè)企業(yè)都可以打出“組合拳”。在這之前，需要經(jīng)歷大量的溝通和磨合過(guò)程，甚至需要做好失敗的準備。
以及一個(gè)尖銳的問(wèn)題是，企業(yè)使用這些數字化能力是否真的那么有必要？
騰訊智慧零售戰略合作部副總經(jīng)理田江雪表示，過(guò)去一直以來(lái)，零售商與用戶(hù)之間，處于信息高度割裂的狀態(tài)，而在10.89億月活基礎上的微信生態(tài)，則可以搭建出一層層電話(huà)線(xiàn)，讓有價(jià)值的信息，及時(shí)向用戶(hù)傳遞，“在被互聯(lián)網(wǎng)深度影響的情況下，找到用戶(hù)，跟他說(shuō)上話(huà)”。
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零售業(yè)改造深水期，.com2.0能帶來(lái)什么？
數字化改造是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程，尤其是勞動(dòng)力密集、渠道分散的零售商而言，一方面要轉型適應新環(huán)境，但也要平衡成本，照顧門(mén)店基本利益訴求。
無(wú)論是新零售還是智慧零售，主戰場(chǎng)都是在線(xiàn)下場(chǎng)景。如果回看過(guò)去一兩年間，線(xiàn)下門(mén)店的具體改造方案，思路大致是，通過(guò)新場(chǎng)景、新玩法、新商品，刺激消費者“到店”，消費后完成同時(shí)積累會(huì )員數據，進(jìn)而通過(guò)微信、支付寶等工具進(jìn)行線(xiàn)上運營(yíng)，或者吸引二次到店消費。
但本質(zhì)來(lái)說(shuō)，數字化的長(cháng)期目標，顯然還是要讓數字資產(chǎn)帶動(dòng)業(yè)績(jì)規?；鲩L(cháng)。
林璟驊表示，實(shí)現實(shí)質(zhì)性增長(cháng)的根本路徑有兩條，一是需要將現有業(yè)態(tài)客流數字化，積累可沉淀的數字資產(chǎn)；二是通過(guò)新增小程序官方旗艦店、官方導購、社交裂變等三大.com 2.0新業(yè)態(tài)，形成規?；灰椎娜浪接驑I(yè)態(tài)合集，從而抵達零售業(yè)數字化的下一站。
其中三個(gè)關(guān)鍵，則體現在通數據、通運營(yíng)以及通績(jì)效三個(gè)維度。這分別在對應前、中、后臺完整路徑：打通前端消費觸點(diǎn)，以提升觸點(diǎn)極致體驗；通過(guò)跨渠道協(xié)同，推動(dòng)組織績(jì)效持續變革，以及通過(guò)AI重塑運營(yíng)數據。
“三通工程”有著(zhù)一定的與零售商持續溝通背景。田江雪告訴《零售老板內參》，過(guò)去一年多時(shí)間，騰訊跟合作零售商一線(xiàn)員工更多是在做通觸點(diǎn)這件事。但與此同時(shí)，騰訊智慧零售團隊也在定期、高頻與企業(yè)CEO溝通，這無(wú)可避免會(huì )共同審視企業(yè)組織架構及績(jì)效考核。
田江雪舉去年與永輝超市合作推出的前置倉模式——“永輝生活到家倉”為例，當時(shí)已經(jīng)在考慮，社群運營(yíng)該由誰(shuí)來(lái)管控，以及績(jì)效指標考核問(wèn)題。
不過(guò)，即便是一年探索下來(lái)，田江雪仍稱(chēng)智慧零售目前只處于起步階段。田江雪表示，騰訊跟去年的標桿合作伙伴，剛剛開(kāi)始關(guān)注一些核心指標，包括線(xiàn)下客流數字化程度、不同場(chǎng)景下用戶(hù)資產(chǎn)留存情況，以及線(xiàn)上私域流量成交額度。在她看來(lái)，只有建立全面數字化跟蹤，以及豐富數據資產(chǎn)沉淀，才能談得上轉型和升級。
“所以我們只是到了‘學(xué)前班’，快要讀學(xué)前班，也就是學(xué)前班開(kāi)始報名的狀態(tài)?！彼f(shuō)道。
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